Elke bestuurder en elke manager wordt er onrustig van. Er vind een fusie en integratie met een andere organisatie plaats of delen van de bestaande organisatie worden afgesplitst. Dit omdat het moet vanwege de groei, omdat er efficiëntieverbeteringen en synergieën te realiseren zijn of omdat we open (moeten) staan voor een overname. Dit noemden we vandaag de dag Post Merger Integratie (PMI) of een Carve-Out. Okay. Maar zijn we er wel klaar voor?
De business-controller is, sinds hij op de hoogte van de fusie of carve out, bloednerveus. Hij blijft maar herhalen dat we er nog niet klaar voor zijn en dat we geen controle hebben. Maar hoe kan dat? We hebben net ons 50-jarig jubileum achter de rug, nettowinst stijgt nog steeds elk jaar en onze aandeelhouders zijn dik tevreden.
En toch is het bijna een cliché. De de signalen van de business controller worden genegeerd. Medewerkers op de vloer zijn (nog) niet op de hoogte. Dus doorvragen, op zoek naar de waarheid, is vrijwel onmogelijk. De betrokkenheid in de organisatie is ver te zoeken en het ziekteverzuim stijgt.
Bezint
Wanneer we beseffen dat 80% van de PMI-trajecten halverwege drastisch moeten worden bijgestuurd en uiteindelijk meer dan 40% de eindstreep niet haalt, is een moment van bezinning het eerste advies. Wat helpt in zo’n (denk)proces is een referentie-procesmodel te gebruiken zoals bijvoorbeeld het INK/EFQM Managementmodel.
Dit model deelt de gedachtegang in twee onderwerpen; organisatie en resultaat en begint dan ook logischerwijs met de vraag wat de huidige aansluiting is bij missie, visie en strategie van de organisatie. De kracht van het INK/EFQM Managementmodel zit hem o.a. in de integrale benadering en de verbinding tussen resultaatgebieden en de organisatie-gebieden. Door per segment ‘het net op te halen’ kan er bij een eerste strategische sessie, voorbereidend op een Post Merger Integratie of Carve-Out, met veel meer gevoel en zekerheid antwoord worden gegeven op de eerste basis vragen.
van Strategisch naar Tactisch, het gevaar zit hem in de onwetendheid
Het gevaar van een Post Merger Integratie of Carve-Out zit hem in de onwetendheid. Ja, het is een vak apart, maar geen hogere wiskunde. Ook al wordt dit door vele consultancy organisaties wel gesuggereerd. Te vaak worden in strategische plannen stellingen ingenomen zonder dat er beseft wordt wat de impact is op tactisch en operationeel niveau. Bij het opmaken van een strategisch plan en de voorbereiding op de integratie is het wenselijk dat de auteurs betrokken blijven bij de uiteindelijke tactisch realisatie.
Als u, als bestuurder, het kaf van het koren wil scheiden, dan is de selectie op strategische en tactische ervaring van de interim consultant noodzakelijk. Operationele ‘ervaring’ is meestal wel aanwezig omdat velen daar ooit zijn begonnen. Het mooi kunnen verkopen van een visie en het schrijven van een strategisch plan kunnen velen, het implementeren (van dit zelfgeschreven plan) is een vak apart.
“Vraag maar eens een strategische consultants hoe vaak ze (aantoonbaar) zelf verantwoordelijk zijn geweest voor de realisatie….pas op; ze kunnen venijnig uit de hoek komen.”
Er zijn gelukkig ook marktpartijen die daar anders mee omgaan, er anders over denken en dat ook (durven) aantonen. Het niet alleen kunnen ‘verkopen’ en een strategisch plan kunnen schrijven, maar deze ook zelf willen implementeren. De organisaties die dat durven zijn schaars, maar erger nog; er zijn bijzonder weinig professionals die strategisch en tactisch hun mannetje/vrouwtje staan.
–//–
Mark Nijenhuis 